Risque fournisseurs & faillites : l’obsession n°1 du procurement

Pourquoi la gestion du risque fournisseur devient le cœur stratégique de la fonction Achats

Il y a encore quelques années, le risque fournisseur était traité comme une variable parmi d’autres dans la gestion des achats, un item de cartographie, relu annuellement, rarement au cœur des décisions stratégiques. Cette époque est révolue. Aujourd’hui, la défaillance d’un fournisseur clé peut entraîner l’arrêt d’une ligne de production, une rupture de service vis-à-vis des clients finaux, voire compromettre la survie de l’entreprise cliente elle-même. Ce n’est plus une hypothèse d’école : c’est une réalité documentée, chiffrée, vécue au quotidien par les directions achats du monde entier.

La vague des défaillances : une crise structurelle

Des chiffres sans appel

68 574 défaillances d’entreprises ont été comptabilisées en France en 2025, un record historique, en hausse de +3,5 % par rapport à 2024. Pour mesurer l’ampleur du phénomène : les précédents pics de 1993, 2009 et 2015 ne dépassaient pas les 64 000 entreprises défaillantes. La France navigue aujourd’hui en territoire inconnu depuis 1991. L’impact financier est considérable. Les entreprises défaillantes représentent un passif fournisseurs de 7,1 milliards d’euros à fin 2025, soit +8 % sur un an et +64 % par rapport à la moyenne historique. Ces milliards correspondent à des créances non recouvrées, des livraisons non honorées, des partenariats rompus du jour au lendemain.

La contagion touche désormais toutes les tailles d’entreprises. Au quatrième trimestre 2025, 58 PME-ETI d’au moins 100 salariés ont fait défaut, soit une hausse trimestrielle de 18,4 %. Ce glissement vers les entreprises de taille intermédiaire est particulièrement inquiétant : ce sont précisément elles qui constituent souvent des fournisseurs stratégiques, difficiles à remplacer rapidement.

Les causes : une accumulation de chocs non soldés

Les entreprises doivent désormais rembourser les Prêts Garantis par l’État octroyés pendant la crise sanitaire, alors que les dispositifs d’aide, fonds de solidarité, chômage partiel, ont été supprimés. À cela s’ajoutent des tensions de trésorerie persistantes : selon Coface, 86 % des entreprises déclarent subir des retards de paiement en 2025, un phénomène en hausse continue qui participe directement à la montée des défaillances. La tendance est mondiale : les défaillances d’entreprises ont accéléré de +9 % à l’échelle mondiale en 2024, avec trois pays sur quatre enregistrant un rebond.

La prise de conscience côté acheteurs

65 % : le chiffre qui résume tout

L’étude AgileBuyer & CNA 2025, menée auprès de 865 professionnels, est sans ambiguïté. 65 % des directions achats considèrent la défaillance fournisseurs comme un enjeu crucial en 2025, devant les cyberattaques (42 %) et le manque de ressources (40 %). C’est la première fois que ce risque s’impose aussi nettement en tête des préoccupations, reléguant au second plan des sujets pourtant saillants. En conséquence, 77 % des directions achats auront des objectifs formels en matière de gestion des risques fournisseurs en 2025.

La raison de cette obsession tient en un mot : l’effet domino. La défaillance d’un fournisseur clé entraîne un gros risque pour la survie de ses clients, et l’effet boule de neige est à éviter à tout prix. Dans une chaîne d’approvisionnement interdépendante, la chute d’un maillon stratégique ne reste jamais confinée.

Un risque devenu protéiforme

Le risque fournisseur est défini comme la probabilité, pour un donneur d’ordres, de voir son activité économique se dégrader, voire s’interrompre, à la suite d’un dysfonctionnement dans ses relations avec ses fournisseurs et prestataires. Ce dysfonctionnement recouvre aujourd’hui un spectre bien plus large qu’autrefois : retards, défaillance financière, manque d’investissement, risques d’image liés aux exigences RSE, mais aussi risques géopolitiques croissants. Un fournisseur peut rester actif tout en étant fragilisé, ce qui dégrade progressivement la qualité de service, la capacité d’investissement et la fiabilité des approvisionnements. La défaillance juridique n’est que la partie visible de l’iceberg.

Les réponses stratégiques : trois piliers pour un procurement résilient

1. La diversification des sources

Pour faire face aux risques, 69 % des directions achats auront recours au double sourcing, 56 % aux contrats long terme, 54 % à la sécurisation des approvisionnements, et 47 % à l’accompagnement actif de leurs fournisseurs. La diversification ne consiste pas à multiplier mécaniquement les fournisseurs, mais à cartographier les dépendances critiques, y compris chez les fournisseurs de rang 2 et 3, souvent invisibles jusqu’au moment où ils font défaut. La crise de 2008 avait déjà révélé cette vulnérabilité en cascade, sans que les leçons soient pleinement tirées, ce que la pandémie puis les tensions géopolitiques des années suivantes ont cruellement rappelé.

2. Les contrats long terme : sécuriser la relation et la viabilité du fournisseur

La contractualisation longue durée répond à une double logique : sécuriser l’accès aux ressources critiques pour l’acheteur, et offrir une visibilité suffisante au fournisseur pour qu’il puisse investir et traverser les périodes difficiles. Parmi les stratégies les plus efficaces figurent la négociation de contrats plus souples, le renforcement des relations fournisseurs par une communication continue, et l’identification proactive de sources d’approvisionnement alternatives. La nouvelle génération de contrats intègre des clauses de force majeure actualisées, des mécanismes d’indexation des prix sur des indices objectifs, et des droits d’audit étendus aux sous-traitants.

3. Le monitoring continu : de la réaction à l’anticipation

C’est le pilier le plus transformateur. La surveillance continue s’appuie sur des audits réguliers, des retours sur performance et des indicateurs clés qui permettent de garantir la conformité, la stabilité des opérations et la maîtrise de l’exposition aux risques. Les signaux faibles sont souvent visibles bien avant qu’une défaillance se matérialise : renégociations fréquentes des délais de paiement, changement soudain d’interlocuteur, nervosité autour des clauses de paiement, ou encore baisse de transparence dans les échanges. Ces signaux relationnels, croisés avec des données financières en temps réel, permettent d’agir avant la crise. La part des directions achats utilisant l’intelligence artificielle à leur quotidien est passée de 25 % en 2024 à 40 % aujourd’hui, signe que la transition vers un monitoring prédictif est bien engagée.

Le procurement comme sentinelle stratégique

La fonction achats, longtemps perçue comme un centre de coûts, devient une sentinelle stratégique dont la mission est de garantir la continuité et la résilience de l’entreprise. Entre les ruptures d’approvisionnement et la crainte de défaillances en chaîne, la gestion des risques fournisseurs est désormais hautement stratégique. Les directions achats qui auront su cartographier leurs dépendances, diversifier leurs bases fournisseurs, contractualiser intelligemment et déployer des outils de surveillance continue seront celles qui traverseront la prochaine crise, car il y en aura une, avec le moins de dommages. Le coût de l’inaction en matière de risque fournisseur est toujours supérieur au coût de la prévention.

Lectures de référence et sources complémentaires :