Les mots ne sont jamais neutres
En 1946, George Orwell observait dans son essai Politics and the English Language que le principal ennemi du langage clair est l’hypocrisie : « Quand il y a un fossé entre les objectifs réels et les objectifs déclarés, on a presque instinctivement recours aux mots interminables et aux locutions rabâchées, à la manière d’une seiche qui projette son encre. » Ce diagnostic, formulé pour le discours politique, résonne avec une précision troublante dans le monde des achats professionnels.
Le vocabulaire des achats s’est considérablement enrichi et sophistiqué au fil des décennies. On parle aujourd’hui de création de valeur, de partenariat stratégique, d’optimisation des coûts, de co-innovation et de sourcing responsable. Ces expressions ne décrivent pas simplement une réalité : elles la construisent, l’orientent, et parfois la dissimulent. Interroger ces mots, c’est interroger les pratiques elles-mêmes.
« Optimisation des coûts » : progrès ou pression déguisée ?
L’expression est partout et elle a remplacé, avec une élégance certaine, le brutal « on va réduire vos marges ». L’optimisation évoque l’ingénierie, la rigueur méthodologique, un processus neutre au service de l’efficacité collective. Or l’optimisation d’un coût pour l’acheteur se traduit, dans de nombreux cas, par un transfert de pression vers le fournisseur. Cette réalité n’est pas abstraite. Selon le baromètre du Conseil National des Achats (CNA), la réduction des coûts demeure une priorité pour 77 % des directions achats en 2025. Dans ce contexte, le mot optimisation agit comme un écran lexical : il légitime une démarche sans en nommer franchement les conséquences. Le fournisseur, lui, sait ce que le mot signifie dans la pratique.
En nommant une contrainte sous une forme euphémique, on rend plus difficile toute contestation. Comment s’opposer à l’optimisation ? Ce serait s’opposer au progrès lui-même. Ce glissement sémantique n’est pas toujours intentionnel, il peut résulter d’habitudes de langage héritées mais ses effets sont bien réels : il désinhibe la demande de concessions tout en neutralisant les réticences légitimes. Cela ne signifie pas que toute recherche d’efficacité économique soit malhonnête. Mais l’honnêteté intellectuelle exige de distinguer une véritable optimisation partagée, qui réduit les gaspillages, améliore les processus, génère des bénéfices mutuels, d’une simple renégociation unilatérale des prix habillée d’un vocabulaire technocratique.
« Partenariat fournisseur » : alliance ou relation asymétrique ?
Le mot partenariat est probablement celui qui supporte la plus lourde charge sémantique dans la fonction achats. Il désigne, en théorie, une collaboration de long terme fondée sur la confiance mutuelle, le partage des risques et la co-construction de valeur. Dans la pratique, la réalité est souvent plus nuancée.
Il a été souligné que le terme partenaire est devenu commun dans le vocabulaire des achats, mais que « dans la pratique, peu d’acheteurs en comprennent toutes les implications dans leur approche de la relation avec ces fournisseurs ». Il leur manque un cadre pour mesurer l’efficacité réelle de la relation partenariale. Le mot précède souvent la réalité qu’il est censé décrire et l’asymétrie de pouvoir est un fait structurel dans de nombreuses relations acheteur-fournisseur. Lorsqu’un grand groupe industriel négocie avec une PME sous-traitante, les termes du « partenariat » sont rarement discutés à égalité. Les données de la Banque de France le confirment de manière factuelle : en 2024, plus d’une grande entreprise sur deux, règle encore ses fournisseurs au-delà du délai légal de 60 jours, contre seulement 30 % des PME. Ces retards de paiement amputent la trésorerie des PME et microentreprises de 15 milliards d’euros par an. Un partenaire qui paie ses engagements en retard chronique est-il encore un partenaire au sens plein du terme ?
Il ne s’agit pas de condamner le mot partenariat, car il désigne un horizon souhaitable et, dans certains secteurs, une réalité attestée. Mais l’utiliser systématiquement, sans en vérifier les conditions d’existence, revient à substituer une rhétorique rassurante à un diagnostic honnête de la relation.
« Création de valeur » : pour qui, et comment ?
La création de valeur est devenue l’expression centrale par laquelle les directions achats justifient leur existence stratégique auprès des directions générales. Elle signale un dépassement de la simple réduction des coûts : les achats ne seraient plus seulement un centre de coûts, mais un vecteur de différenciation, d’innovation et de performance globale.
Cette évolution du discours est réelle et légitime. L’achat stratégique vise effectivement à aligner les pratiques d’approvisionnement avec les objectifs à long terme de l’entreprise : innovation, résilience de la chaîne d’approvisionnement, durabilité. Mais la valeur ainsi créée est rarement définie avec précision, et encore plus rarement mesurée de façon partagée entre toutes les parties prenantes. La question centrale est celle du bénéficiaire. Quand un acheteur présente à sa direction générale des savings de plusieurs millions d’euros, il reporte une création de valeur pour son entreprise. Ce que le rapport omet souvent de dire, c’est que cette valeur a pu être extraite, parfois au centime près, de la marge de son fournisseur. La valeur n’a pas été créée ex nihilo : elle a été déplacée, ce n’est pas la même chose.
La notion de valeur partagée, introduite par Michael Porter et Mark Kramer (universitaires et théoriciens de la stratégie et connus pour avoir développé le concept de création de valeur partagée), suppose précisément que la valeur économique est créée de façon à bénéficier simultanément à l’entreprise et à ses parties prenantes. Appliquer ce principe aux achats implique un niveau d’exigence et de transparence que le simple discours sur la création de valeur n’impose pas toujours.
Et si transformer les achats commençait par transformer les mots ?
Le problème du langage des achats n’est pas qu’il soit faux, la plupart des concepts mobilisés correspondent à des réalités ou des intentions authentiques. Le problème est qu’il tend à combler l’écart entre une ambition affichée et une pratique opérationnelle sans nécessairement le réduire. Nommer clairement ce que l’on fait est un acte de courage managérial. Dire « nous demandons à nos fournisseurs de baisser leurs prix de 8 % sur une base unilatérale » est moins confortable que d’évoquer une « optimisation du coût total de possession ». Mais c’est plus honnête, et souvent plus utile : cela oblige à assumer la décision, à en expliquer le contexte, et à en entendre les conséquences. Selon l’écrivain George Bernard Shaw, ” Le plus grand problème en matière de communication, c’est l’illusion qu’elle a eu lieu. ”
Quelques pistes concrètes méritent d’être explorées : d’abord, définir explicitement les termes : qu’est-ce qu’un partenariat, dans cette entreprise, avec ces critères précis ? Quels comportements le rendent possible ou le détruisent ? Ensuite, mesurer ce que l’on revendique : si la création de valeur est un objectif, qui en bénéficie, selon quels indicateurs, sur quelle période ? Enfin, écouter les signaux faibles : un fournisseur qui accepte systématiquement des conditions sans négocier n’est pas nécessairement aligné, il est peut-être simplement captif. Les mots que nous choisissons dans les achats ne sont pas cosmétiques. Ils structurent nos décisions, conditionnent nos relations et, en définitive, façonnent la culture de la fonction. Orwell avait raison sur un point essentiel : le langage peut corrompre la pensée autant que la pensée corrompt le langage. Changer les mots ne suffit pas, mais c’est souvent là que commence le changement réel.
Lectures de référence et sources complémentaires :
- George Orwell, Politics and the English Language (1946) – Politics and the English Language | The Orwell Foundation
- Banque de France, Les délais de paiement se sont réduits en 2024, sauf pour les grandes entreprises (2025) : banque-france.fr
- Banque de France / Observatoire des délais de paiement, Rapport annuel 2024 (juillet 2025) : banque-france.fr
- Michel Philippart, La mesure de la performance de la relation fournisseur comme capital immatériel, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 33, N° 2 – Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats, Grenoble Ecole de Management : rfgi.fr
- Decision-Achats.fr, Les Benchmarks des Achats 2026 – Les plateformes de formation & de montée en compétences achats (avril 2026) – baromètre CNA cité : decision-achats.fr
- SAP France, Qu’est-ce que le sourcing stratégique ? : sap.com
